庆典策划知识
怎么让你的活动策划一路绿灯
怎么让你的活动策划一路绿灯
活动策划者要想打动决策者，千万不能自以为是，认为只有自己懂活动策划，把对方当傻子。有些人一见了决策者，为了把自己或自己的那点三脚猫本事推销出去，一上来就口若悬河，滔滔不绝，生怕别人小瞧了他，处处卖弄炫耀自己的高明，这种人十有八九是要碰壁摔跟头的。要知道今天的决策者们，智慧未必就在你之下，许多决策者带领组织度过了许多风风雨雨、惊涛骇浪，他们自己就是运筹谋划的高手。论学识学历，他不一定比你低，论他所在行业的专业知识和经验，你更是不如他。更有少数决策者，由于个性或过去的某些经验，他本就不大看得起“摇鹅毛扇”的谋士，你要想让他对你心服口服，除了虚心求教，先当学生，踏实工作，争取信任，处好关系，求得理解外，最好的办法，是迅速切中对方组织要害问题，一针见血，使之感到问题的严重性，切肤之痛，一旦有感，明智的决策者必然对你刮目相看。
问题是：你能抓住对方的要害问题吗?
这又回到了之前提到的问题，这个问题的提出再次证实了视美文化传媒之前强调的调查研究的重要性。因为，没有调查研究，你就不可能一下子抓到组织的要害问题。
所谓组织的要害问题，即直接关系到组织生存和发展，对组织的生存与发展有着重大影响的问题。从理论上看，给组织进行公关活动策划，使组织的公关形象和公众关系得到优化，必定使组织的生存与发展得到重大的促进。但在公关工作的实际运作中，未必每一次活动策划的结果，都能带来组织形象和公众关系的巨大改观。因此，公关活动策划不能孤立地就某个活动去考虑，而应与组织其他重大行动结合起来，去发挥整合的效力，从而使公关活动策划与解决组织要害问题产生必然的联系。例如，当一个企业家正为他的产品如何打开销路、闯出市场而犯愁时，你去给他大谈塑造公关形象的重要性或与公众建立友好关系的方略，恐怕他很难听得进去。而这时你如能将公关活动策划与市场营销活动策划结合起来，创造性地向他提供一个巧用公关打开市场的谋划，触到他的痒处，给他开启了一个新的思路，他恐怕会一下子跳起来，对你和你的活动策划产生真正的兴趣。
组织的要害问题，也就是决策者最为头疼的问题。拿企业来说，如果决策者们愿意向你谈谈他们的苦恼和困惑，他们可能会提出一大堆让他们揪心让你膛目结舌的问题。
且不说那些诸如体制僵硬、资金不足、技术老化、市场狭窄、员工素质低下、设备过时、三角债务、退休人员包袱、原料渗假、产品单一之类的企业顽疾。仅就发展势头看好的企业而言，哪家没有本难念的经?
只要视美文化传媒去认真调查，善于捕捉，哪一个企业没有让老总们挠头的问题?这，就是活动策划者的机遇。抓住这些他最关心的问题，你能在他最需要帮助的时候替代解决难题，这样的活动策划是不会被拒绝，不会不被认可的。
摆正位置，真诚合作
所谓摆正位置，即要搞清楚活动策划者与决策者之间的关系。组织内部关系，应当是“贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧”国活动策划者只不过是军师、参谋，不要随便在决策者面前做出一付居高临下、指点江山的架势，更不能借活动策划的机会去追逐个人的野心。活动策划者应该当好决策者的助手，在活动策划中随时考虑为决策者分忧。要知道你的活动策划如同你个性的延伸，如果你是令决策者讨厌的人，决策者也会“恨屋及乌”，牵累于你的活动策划。而相反，受到决策者赞赏的活动策划者，其作品也会得到先入为主的青睐。
对于组织外的活动策划者来说，应当说既是决策者的学生也是决策者的先生，先是决策者的学生后是决策者的先生。就组织的情况说，活动策划者是外行，故应先虚心请教于决策者，努力熟悉情况，不要说变成地道的内行，至少不致于与决策者交谈起来不着边际。但就活动策划的情况看，决策者终有主观的局限，活动策划者自然不能只是附合迁就，“唯唯诺诺的人的地位是多么的不牢靠。他永远不能使自己变得不可取代，甚至被人赏识。”活动策划者的责任“就是提醒组织领导者时刻注意环境变化和公共舆论给组织带来的压力和影响”，并在解释这一状况的同时，提供应对的办法。如果只是去粉饰和装点决策者的门面，充当决策者的吹鼓手，人格上的自我贬低不说，起码是一种失职。因此，活动策划者应当是帮助决策者开阔眼界、不断充实提高的先生。准确点说，在整个活动策划过程中，活动策划者与决策者是互为先生和学生，在教学相长的状态下，去达到和谐的创造。
活动策划者与决策者的关系，虽有决策者任命或聘请这一层意思，虽有制度或合同文本的制约，但二者不是绝对意义上的主仆关系，而应是合作的伙伴，事业上的战友。一荣俱荣，一损俱损。能否相互理解、真诚合作，是活动策划成功的前提。那种相互间的猜疑、利用、抵毁、轻视，只会最终断送活动策划乃至组织的事业。
怎么让你的活动策划一路绿灯
精于说理，善于交际
公关活动策划者要使决策者对活动策划认可，常常需要说服决策者，除前面提到的示以利害、晓以情理外，具有一定的说服技巧和交际能力，也是很有用的。活动策划者在与决策者打交道时，应经常问自己两个问题：“我希望他对我的活动策划作出什么反应?”“他是否已精确地理解了我的意思?”
第一个问题直指活动策划信息传递的效果。也就是说，活动策划者在活动策划中和将活动策划递交决策者并加以说明之时，必须要考虑效果。而说服决策者认可的过程中，同样要考虑这种信息交流的效果，应当努力争取得到积极地决策反应，千万防止决策者作出反对的反应。在决策者没有积极反应时，宁可让他保持沉默或中立。因为决策者如已得出反对的结论，再要去推翻他的看法，就困难了。因此，所有的说服技巧，都必须调动来为使决策认可服务。特别要注意的是：不要因为一时的意见相左，便弄得面红耳赤、闹个不欢而散，哪怕你是正确的。要知道这样的后果于事无补。
第二个问题是说活动策划者提供的文案，应当清楚简炼。活动策划者的说理，应当表达准确。千万不能让决策者看得眼花缭乱、听得晕头晕脑，感到无所适从。更不宜一下子把许多套方案，统统堆在决策者面前，让他去选择，使之拿不定主意。
为了解决好上述两个问题，活动策划者的说理，应当力争做到：
( l )不打无准备之仗
在与决策者讨论活动策划文案前，活动策划者应对未来的说理也来一番活动策划，做到有备而来。“说服的成功与否，在很大程度上取决于能否对需求状况作出准确估计的能力”，故事先对决策者需求状况的了解分析，非常关键。此外，对说理的目标应当清晰，证明自己观点的材料应当充分，对对方可能提出的问题或异议该怎样答复应当考虑周全，甚至对说服对方的过程、方法都在心中作好安排。这样才不致于临时抱佛脚，被对方问个措手不及，弄个目瞪口呆。
( 2 )占据制高点
这个意思是说，在说服决策者的过程中，活动策划者应争取比决策者站得更高，看得更远。决策者由于其在组织的地位，较之一般人来说，考虑问题要关顾得更宽更远，但竞争的压力使之不得不对组织的现实问题更为关注，难免有着思维和眼界的局限。活动策划者应善于将长远利益、整体利益与决策者的眼前利益、局部利益或个人利益结合起来，促使决策者认清环境大势，提高认识境界，从而赞同活动策划者的说理。
( 3 )避免无谓的争论
美国人际关系专家戴尔·卡耐基针对企图靠争执和论辩来证实自己的胜利这一现象说：“你不能辩论得胜;你不能，因为如果你失败，你就失败了;如果你得胜，你还是失败的。为什么?假定你胜过对方，将他的理由击得满是破洞，并证明他是神经错乱，那么怎样?你觉得很好，但他怎样?你使他觉得低弱，你伤了他的自尊，他要反对你的胜利。”在和决策者的说理中，千万要避免争辩，因为这样的结果，往往适得其反，决策者可能会在这一个问题上承认他输了，但他也许会因此找出另一个理由而把你的活动策划否决。记住卡耐基的忠告：“如果你想采集蜂蜜，别踢翻了蜂巢。”
一个最好的办法，是你将所有的事实证据条件都提供给决策者，让他自己去下结论，让他感到这个问题是他自己想到的，这样，问题既得到解决，你又不致因争辩而伤了与决策者之间的和气。
( 4 )站在对方角度想问题
这是获得决策者的认同的最好办法。当视美文化传媒完成一份活动策划方案时，最好能站在决策者的角度去评估和衡量它。如果衡量的结果你发觉决策者可能会不赞同，那你再站在他的角度上去想他为什么不赞同，找到原因后，你再仔细分析这些理由是否站得住脚，如果有其合理之处，你就得修改你的活动策划，甚至要忍痛割爱。如果不合理，你也不能在决策者面前直截的批评，最好学会间接的指出错误，让决策者不致于扫面子或下不了台阶。迂回类比、声东击西，比起正面出击，效果要好得多。
再说，站在对方的角度想问题，将心比己，也可大大减少你对其异议的不平和忿怨，也将大大避免矛盾冲突的加剧，在一个和谐的气氛下谈你的活动策划文案，双方的理智才会使决策者认可变为可能。
